降低人力资源成本，绝不仅仅就是“减员增效”或“控员增效”那么简单，更何况“减员未必就一定能增效”，“科学的减员也不是简单的用机器换人或粗暴式的裁员”。
一位曾经留学英国的会计师说过这么一段话：“人力资源成本控制的内涵是用比较优厚的使用成本给人，让员工产生最大的意愿去完成组织的目标，最后使得成本效益最大化”。
如何让人力资本投资回报率最大化是人力资源成本管理追求的目标，在中国著名企业华为，一直强调人力资本增长的指标必须优于财务资本增长的指标。
人力资本是战略性指标，帮助企业获得更多市场份额，提升核心竞争力；同时，帮助企业聚焦核心业务，助力企业快速应对市场变化。而人力成本是运营性指标，满足生产运营基本需要的人力供给。
在国内，多数企业的人力资源是运营成本，而非资本。
华为集团原负责人力资源的副总裁今年冬天与笔者交流时，就华为如何促进人力资本价值提升，做到“人力资本增值最大化，人力成本最小化”做了三点剖析，即“关注人才动态配置、关注人才质量、关注人才激励” 。
华为HR管理强调必须从价值出发而不是从HR的功能出发，强调用户导向的专业价值。HR的瓶颈问题是基于HR的功能模块做HR，必须打破HR六大模块独立运作的模式，这六大模块是众所周知的人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。
HR六大功能模块怎么组合不是企业最关心的，企业关心的是HR怎么创造价值，华为HR管理强调用户导向、业务伙伴，其目标是聚焦价值创造，了解了这一点，就懂得了人力资本价值提升的基本思想。
要实现人力资本价值提升，关注人才动态配置是首先要做好的事情。在中国企业50%左右人岗不匹配，就像让潘长江打篮球，让姚明钻地洞，这样做人力使用成本极高。所谓动态，现在合适，未来不一定就合适；现在不适合，未来不一定就不合适。
我们看人力资本的ROI，一定要看员工的离职周期，让我们看看中国企业离职率调研报告：1年内离职的员工占49.7%，1-3年内离职的员工占37.9%，3-5年内离职的员工占9.1%，任职5年以上离职的员工占3.2%。
为什么1年内离职的员工占49.7%，当然，原因是多方面的，其中一个不容忽视的问题是面试准确率低，面试准确率中国企业的平均水平是30%，美国企业的平均水平是50%，华为达到了75%，全球做得最好的是GE公司，他们达到了80%。前GE总裁杰克•韦尔奇曾经说过，我花了30年的时间研究人才识别技术。人才识别技术对人才配置很重要，而人才配置之人岗匹配对人力资本价值提升至关重要。
人岗如何匹配？尤其是关键岗位的人岗匹配，有些人适合做创业型企业领导者，有些人适合做规范型企业领导者，有些人适合做企业运营管理者，有些人适合做专家，通俗的说，一类人适合于冲锋陷阵打市场，一类人适合看家护院搞运营，华为的经验就是价值趋同，优势互补。
要实现人力资本价值提升，关注人才质量是要做好的第2件事。人才的质量一个靠“造”，一个靠“买”，造是培养，买是外聘。
关于人才管理本人常说3句语录：①.员工能力的不足，是人力资源最大的损耗成本。②.好人才是免费的，不好的人才是最贵的。③.人才不是能力最重要，而是匹配最重要。
企业如何提高人才质量是个较复杂的话题，我们今后再专题讨论，在这里要强调是，若一名员工不能完全胜任工作，企业每天都要因为这名员工的低工作效率、失误而承担巨大的费用；一个员工如果不能快速胜任工作，那么他就会消耗公司的资源，对公司的贡献度是个负数，这个状态持续时间越长，对企业越不利，所以一定要让员工快速胜任工作，快速进入投资回报期。
要实现人力资本价值提升，关注人才激励是要做好的第3件事。我们常说，激励到哪里，士气和战斗力就到哪里。华为的股权激励方式和利润分红方式是多数企业老总想学但不敢去做的，而任正非另外两个关于人才激励的观点是值得我们所有企业去践行的。
①.不要以人为本，要以奋斗者为本。绝不能让焦裕禄式的人物穿破袜子，绝不能让雷锋式的人物吃亏。
②.绝不提拔那些面朝公司领导而屁股朝向客户的人。
华为的人力资源管理经历了三次变革转型，从人事行政到“人力资源的基础管理”，从人力资源基础管理到“人才资本增值”，从人才管理到“业务价值创造”。目前，国内多数企业尚不能做好人才资本增值和业务价值创造，而这两点，恰恰是人力资源降本增效最重要的“开源”手段，缺少了这两点，光靠减员或控员这种“节流”的手段来实现增效对企业的可持续发展未必就是件好事。

作者简介：

姜上泉，近20年来成功为155家全球企业500强、中国企业500强和大型上市公司进行培训与辅导，曾受邀为北京大学、清华大学、中山大学、上海交通大学等多所著名大学授课。

近20年来其拥有独立知识产权的培训、咨询产品贯通企业经营管理的各个阶层，高层通过《利润空间—降本增效系统》学经营、做规划；中层通过《业绩突破—精益管理系统》学管理、做改善；基层通过《夯实基础—卓越班组系统》学执行、做典范。

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